CONTROL DE EQUIPOS I EN LA PRÁCTICA

En el post anterior dije que empezaríamos con el control de un sistema de aire comprimido desde cero, ¡sí ya lo sé!, algunos dirán que soy muy pesado con el aire comprimido, pero es el sistema que puede aportarnos mayores alegrías en ahorros.

Nuestra disposición debe ser la de aquél que pasa por allí y nunca ha vista nada (algunos le llaman reinventar la organización). No penséis que lo vamos a ver en uno o dos posts, lo haremos en alguno más por varios motivos;

• Disponéis de poco tiempo para leerlos, por lo tanto serán cortos.
• No quiero cansaros (¡que no abandone nadie!).
• Podéis poner en práctica lo que os iré contando y os llevará tiempo.

 ¿POR DÓNDE EMPEZAMOS?

Recuerda, ¡desde cero! Lo que significa esto es lo siguiente;

1. No sabemos cuántos equipos tenemos.
2. No sabemos el fabricante, ni la potencia, ni los modelos; nada de nada.
3. No conocemos las características de nuestra oferta (la capacidad de los sistemas).
4. No conocemos las características de nuestra demanda (lo que nos van a pedir).
5. Desconocemos la política de renovación de equipos de la compañía.
6. Desconocemos la oferta actual de equipos en el mercado.
7. Desconocemos cómo están organizados los turnos de trabajo (si los hay).
8. Si tenemos personas a nuestro cargo no las conocemos, no sabemos su capacidad, ni lo que hacen, ni cuáles son sus preocupaciones.
9. No sabemos con qué herramientas contamos para realizar los trabajos.
10. No conocemos la información que necesitamos para gestionar adecuadamente nuestros sistemas.
11. No conocemos a los proveedores externos, ni tampoco la capacidad que tienen.

Como dice Covin, primero lo primero, y nosotros empezaremos por dos cosas; una que significa trabajo puro y duro, y la otra creatividad. 

El trabajo puro y duro.- Debemos realizar un inventario de todos lo equipos que tenemos con sus características y situación. Yo aconsejo una base de datos en Excel, es rápido, la aplicación no falla, y podemos organizar los datos como queramos. Os propongo los siguientes campos (Fila A de la hoja) para cada uno de los equipos;

• NOMBRE (por el que lo conocéis normalmente, o el Nº)
• FABRICANTE (no proveedor).
• PROVEEDOR (donde se compró).
• SISTEMA (aire comprimido).
• EQUIPO (compresor, secador, filtro, separador de aceite, gestión de red, vávula, purga, etc.)
• MODELO.
• MANUAL (dónde se guarda o No hay).
• AÑO DE COMPRA (para gestionar sustitución o cambio)
• POTENCIA ELÉCTRICA DE PLACA
• POTENCIA ELÉCTRICA EN CARGA (consumo medido).
• POTENCIA ELÉCTRICA EN DESCARGA (consumo medido cuando está en marcha y no tiene utilidad).
• HORAS ANUALES DE FUNCONAMIENTO (si no hay contador de horas ponerlo).
• RENDIMIENTO ( m3/Kw, m3/minuto, Frigorías/Kw. etc.)
• MEDIDAS.
• PESO.
• NORMATIVA (normativa que le afecta)
• PRECIO DE COMPRA. (lo que costó, con todos los gastos añadidos para puesta en marcha).
• MANTENIDO POR (interno o nombre de empresa mantenedora)
• HORAS ANUALES INVERTIDAS EN MANTENIMIENTO.
• PRECIO DE LA HORA DE TRABAJO (también las internas)
• VIDA ESTIMADA (previsión de duración en activo).
• VIDA CONTABLE (plazo de amortización contable).
• VALOR DE LOS REPUESTOS PROPIOS. 
• AMORTIZACIÓN ANUAL (fórmula basada en datos de la tabla)

Ahora es cuando todos dicen ¡vaya trabajón!, pero a nadie se le ocurre decir ¡qué bien, cuando lo tenga tendré todos los datos para poder valorar rápidamente lo que puedo ofrecer a la compañía cuando haya un cambio en la demanda, o me pidan algún dato!

La creatividad.- Ánimo y sigamos, ahora podréis tener las satisfacciones. Una vez introducidos los datos en nuestra hoja podremos obtener la siguiente información utilizando los filtros;

• QUIENES SON LOS FABRICANTES Y A QUIEN SE LO COMPRAMOS.
• CUÁNTOS MANUALES TENEMOS Y CUÁNTOS NOS FALTAN.
• LA ANTIGÜEDAD Y LA PREVISIÓN DE REPOSICIÓN.
• LA CAPACIDAD DE CADA EQUIPO Y SISTEMA.
• LOS RENDIMIENTOS POR EQUIPO Y POR SISTEMA. 
• LOS CONSUMOS ELÉCTRICOS POR EQUIPO Y SISTEMA.
• SI LE AFECTA ALGUNA NORMATIVA ESPECÍFICA.
• LAS HORAS PERSONA/AÑO Y SU COSTE POR EQUIPO Y SISTEMA.
• EL INMOVILIZADO EN REPUESTOS POR EQUIPO Y SISTEMA.
• ALGUNO MÁS QUE SE OS OCURRA.

Es posible que a alguien le puede parecer un "rollo" todo lo que diré a continuación, y puede ser que no terminen de leerlo, pero si de verdad queréis tomar buenas decisiones os aconsejo que lo leáis despacio, os llevará tiempo hacer lo que os propongo, pero os aseguro que cuando lo hagáis tendréis la información necesaria para tomar decisiones acertadamente.


¿DE QUÉ DISPONEMOS?

La primera pregunta debemos hacérnosla como si no supiéramos lo que tenemos en nuestro sistema de aire comprimido, algunos le llaman rediseñar, yo le digo "enterarse" de lo que tenemos y "saber" para qué sirve cada cosa (esto es aplicable a cualquier sistema). Ésta es nuestra actitud.

Yo aconsejo que en los pasos que demos debemos tener siempre muy presente lo siguiente;

• La energía.- El manejo eficiente de la energía puede reportarnos beneficios.
• El layaut.- La disposición de los equipos puede ser importante para su eficiencia.
• La mano de obra.- El precio de la mano de obra por sí sólo no significa nada, la eficiencia en el huso de la misma si.
• La maquinaria.- Aquí incluyo los consumibles, y lo que debemos tener en cuenta es la eficiencia, los repuestos, la facilidad en las operaciones, etc.
• El medio ambiente.- Si generamos residuos ¿cómo son? ¿hay alternativas menos contaminantes? ¿qué cantidad generamos a año?

EMPEZAMOS NUESTRA TOMA DE DATOS

• Lo primero - Cogemos una libreta de notas y bolígrafo (la tablet también vale, pero es más lenta, y recordad que estamos intentando mejorar la eficiencia).
• Lo segundo - Nos vamos a las sala donde tengamos los equipos y anotamos todo lo que veamos, pero con la idea de descubrir. Debemos anotar todos los datos de cada uno de los compresores, los secadores de aire comprimido, los filtros de aire, los equipos de depuración de condensados, los equipos de ventilación, la orientación de la sala, la presión de trabajo, los depósitos de aire, el layaot de la red de tubos, la iluminación instalada, el aspecto general de limpieza, las presiones de aire en salida compresores, antes y después de filtros, antes y después de secadores y en salida de la sala, las purgas de aire, etc.
• Lo tercero - Seguimos la revisión por el mismo sitio por donde van los conductos de aire comprimido  para asegurarnos que vemos toda la instalación de aire y anotamos; presiones en distintas salidas de la red general, necesidades reales de presión y caudal de los sistemas que alimenta, diámetros de tuberías, desniveles y puntos de condensado anotando el tipo, fabricante, modelo, fugas detectadas, pasos de conductos por el exterior de edificio sin aislar.

Puede ser que algunos datos ya los tengamos, pero es un buen ejercicio que ayuda a ver el "sistema" en su conjunto, y si nos sobran mejor. Lo más normal es que se disponga de los datos de los equipos por separado, pero no como un sistema único. Tampoco tenemos porqué hacerlo en un día, si el "pastel" es muy grande nos lo comemos en porciones.


HACIENDO UN SISTEMA

Ya tenemos los datos, posiblemente volveremos recoger alguno más porque no somos perfectos y nos habremos dejado alguno sin anotar.

Ahora si que debemos utilizar la herramienta básica, la aplicación Excel. Crearemos el libro donde recopilemos toda nuestra información.

Veréis que he dicho que anotarais presiones y diámetros de tuberías, no me he equivocado, en el próximo post veréis lo que hacemos con los datos.

Ánimo y adelante. Agradeceré que alguien me diga, cuando lo haga, como le va.

REGULACIÓN SALA COMPRESORES

En el post que publico hoy intentaré profundizar un poco más en lo que puede ser en la práctica la gestión de los equipos.

De acuerdo con la contestación que ya di en su momento a un comentario de José Manuel Martín, intentaré poner un ejemplo sobre la gestión de compresores (equipo común para muchos).

Debéis tener en cuenta que NADIE puede mejorar CONSISTENTEMENTE los resultados de ningún sistema si no tiene DATOS fiables sobre el mismo, y esto se consigue con trabajo, trabajo y trabajo.

Lo que explicaré a continuación es el resultado de una mejora en la gestión en una parte de un sistema de aire comprimido. Pienso que es un ejemplo en donde podéis ver la importancia que la gestión tiene en los resultados.

Cuando realizamos una gestión adecuada y disponemos de los datos (sin datos no somos nada) convenientemente organizados, disponemos de la información del sistema, sabemos en cada momento los costes, los equipos que dan mejor rendimiento, los que dedicamos más recursos, las averías típicas de cada equipo, etc.

En mi próximo post comenzaré a explicar con todo detalle cómo poner en marcha todo el sistema de gestión de un sistema de aire comprimido.



LOS DATOS

Suponed que nuestro sistema de control de los equipos en nuestra red de aire comprimido está instaurado y tenemos datos fiables sobre;

• Coste por cada M3 de aire fabricado en cada régimen de funcionamiento.
• % de funcionamiento en carga y en vacío de cada uno de los compresores, y de todos ellos en conjunto.
• Coste de mantenimiento (mano de obra y materiales) por hora funcionando.
• Coste del inmovilizado en piezas para repuestos.

Por los datos históricos que hemos obtenido sabemos;

• El precio del aire comprimido es mucho mayor si el régimen de funcionamiento baja.
• La demanda de consumo no es lineal, va variando dependiendo de las necesidades.
• Tenemos varios compresores, todos ellos de 110 Kw.
• Cada compresor tiene sus secadores y filtros independientes y después se unen.
• Las marcas y modelos de los compresores son distintos y mantenemos una serie de materiales en repuestos como filtros separadores, filtros de aire, válvulas, sensores, etc.
• No tenemos un sistema de gestión centralizada de control de los equipos, y no tenemos ninguno de velocidad variable. En cada una de las máquinas, dependiendo de la presión a la salida de la misma se autorregulan individualmente.
• El diferencial entre la presión máxima y mínima no puede bajarse de 0,7 bar en las mejores condiciones.

Con toda ésta información respondemos a una pregunta muy sencilla, pero que es clave en cualquier sistema de gestión, ¿QUÉ ES LO QUE TENEMOS Y COMO LO ESTAMOS UTILIZANDO?


HACIENDO NUESTRO ANÁLISIS

Tenemos un año trabajando con nuestro control de sistemas, y con los datos recogidos del comportamiento de los equipos tenemos un escenario en el que sacamos las siguientes conclusiones;

• El régimen de funcionamiento general de los equipos en carga es menor del 50%.
• Es difícil mantener los ajustes de carga/descarga coordinados entre los equipos, varían con el tiempo debido a la saturación de filtros de línea y los separadores de aceite de los compresores.
• Hemos registrado situaciones en las que la presión máxima de la red ha disminuido y se han tenido que ajustar las presiones.
• El coste del inmovilizado es demasiado alto, tenemos varios modelos de filtros, separadores y piezas porque las máquinas son distintas, y algunas piezas no las utilizamos casi nunca.
• La presión en la red general es 1 bar mayor que el mayor requerimiento de presión.

DECISIONES QUE TOMAREMOS

Ahora estamos en disposición de proponer una serie de posibles ACCIONES, todas ellas BASADAS en DATOS, y lo más importante con porcentaje de acierto muy alto. Las decisiones que puedan tomarse (si es que se toman) dependerán de la situación de la empresa, de cómo presentemos nuestras propuestas, de decisiones de otras personas, etc. Pero lo más importante es que se tomen medidas o no, tenemos toda la información para cuando se decida tomarla.

Las acciones que saldrían serían las siguientes;

1. Bajar la presión máxima de la red en 0,8 bar. supondrá un ahorro de un 4/5%
2. Incorporar un compresor de velocidad variable con un caudal intermedio a los que tenemos actualmente. Con ésta medida subiremos nuestro % de funcionamiento global, y como consecuencia bajará nuestro coste por m3 de aire producido, la medida podría suponer un ahorro del 30% en la factura eléctrica.
3. Cambiar uno de los compresores actuales (el de menor rendimiento, más averías, etc.) por otro de velocidad variable (podríamos ahorrar otro 15%).
4. Instalar un sistema de control de los equipos centralizado, que además nos permita reducir el diferencial de presión entre la máxima y la mínima. Podría ahorrarse un 4/5%.
5. Unir las salidas de los compresores antes de los filtros de línea para que el aire pueda distribuirse por donde hay menos saturación de filtros puede suponer un 3%.

PARA TERMINAR

Hemos visto que siendo metódicos y constantes disponemos de los datos necesarios, no hace falta nada especial, solo ordenarlos y pensar. José Manuel decía que pusiera ratios y fórmulas, las cosas son muy sencillas, y cuanto más simple lo hagamos mejor.

Lo importante no es lo que hacemos, sino porqué lo hacemos. Si sabemos por qué hacemos las cosas sabemos de qué hablamos, porqué actuamos y lo que queremos.

Cada empresa es un mundo. Tendrá equipos distintos, consumos diferentes, precio de electricidad más o menos cara, etc. EL MODELO DE GESTIÓN DEBE SER PERSONALIZADO PARA CADA CASO, lo que sí que requiere es manejarse con una hoja de cálculo para facilitar la tarea.

REGULANDO LA CLIMATIZACIÓN

¡Aquí no se puede estar del frío que hace, voy a coger un resfriado!

¡No sé cómo pueden estar con la temperatura tan alta, vaya calor!

Esto, y otras cosas más que no me atrevo a escribir, es lo que solemos escuchar en cualquier lugar dónde la temperatura se encuentra ¿controlada? por medio de un sistema de climatización.

Lo curioso de la situación es que las dos frases se están refiriendo a la misma zona de trabajo.

Los que tenemos o hemos tenido relación con ésta situación sabemos que las personas notan la diferencia si variamos intencionadamente la temperatura 1ºC arriba o abajo (con la misma humedad) de lo que suele ser la temperatura habitual de la zona.

Siguiendo con la misma línea de artículos que vengo publicando, no voy a considerar las condiciones técnicas en las que deben ajustarse los sistemas, las normas sobre ambiente térmico (NPT 501) ya indican cuales debe de ser, y permiten cierto margen de maniobra para ajustar la que consideremos más oportuna para cada sala en cuestión. En principio consideramos que cumplimos dichas normas y que los equipos son los adecuados.

De lo que hablaré a continuación será de la problemática con la que nos encontramos diariamente, y que casi nunca deben de llevarnos a la decisión de modificar la temperatura que tenemos regulada, pienso que el post, sobre todo, puede ser de ayuda por una parte a los técnicos de campo en el manejo de situaciones que se les presentan en el día a día, y por otra a los responsables de la climatización que podrían lograr un ahorro en los recursos utilizados en forma de horas perdidas haciendo cosas que luego hay que deshacer.


LAS SENSACIONES DE LAS PERSONAS

¿Qué es lo que hace que las mismas condiciones ajustadas en un sistema en temperatura y humedad provoquen sensaciones distintas en las personas?

Ésta es la primera pregunta que debe hacerse el técnico de campo. Si el técnico se dedica a observar a las personas, el momento del día, la actividad que hacen, su aparente estado de salud, etc. puede disponer de una información clave antes de tomar la decisión de variar las condiciones ajustadas, si se decide por variar las condiciones de ajuste de la zona sin tener en cuenta todos éstos factores lo que puede pasar es que después de la regulación la mayoría de las personas esté peor, y se tenga que volver al ajuste anterior ¿os suena de algo?

La vestimenta.- Las personas que se encuentran en la misma zona puede que no se cubran el cuerpo de la misma manera. Prodríamos tener en una misma zona personas con los hombros desnudos y otras con camisa y chaqueta, lo normal es que no piensen lo mismo de la adecuación de la temperatura en la zona.

El momento del día.- Las personas no tendrán las mismas sensaciones de confort térmico durante todo el día de trabajo. El comienzo de la jornada, después de tomar el bocadillo, después de comer, una actividad física puntual, etc. son momentos en los que muchas personas desearían una temperatura distinta de la que tienen.

La actividad física.- Todos sabemos que dentro de una zona climatizada y diáfana hay personas que realizan distintas tareas (dicen que el 20% realiza el 80% de trabajo), los hay que tiene personas a su cargo y hacen constantes salidas y entradas en la zona porque deben visitar otras partes de la empresa o recibir a personas externas, otras personas interactúan con otros compañeros dentro de la zona moviéndose de un sitio para otro, pero hay otras que sólo realiza tareas en su puesto sin moverse del sitio.

El estado de salud.- Aquí sí que se verá muy claro, ya que cuando la salud no es todo lo buena que desaríamos las personas identifican que tienen frío o calor.

La situación del puesto respecto de la sala.- El lugar que ocupa cada persona en una zona climatizada condiciona (poco o mucho) su sensación de bienestar. Pensemos en una única estancia en la que en una zona tenemos ventanales y en la otra no, si pidiéramos a las personas que eligieran sitio casi todas elegirían la zona de las ventanas, y de hecho los que suelen tener el poder (no la sabiduría) siempre se reservan los grandes ventanales. ¡ERROR FATAL!, las zonas donde más se acusan las variaciones de confort es junto a los ventanales, ya que reflejan las condiciones atmosféricas del exterior distorsionando las condiciones de la zona, cuando hay sol aumenta la temperatura en la zona y cuando hace frío baja la temperatura. Lo que pasa en realidad es que tenemos una zona radiante que no controlamos, y que se llama ventana.

La situación del puesto de trabajo respecto de los equipos de climatización.- Normalmente la climatización se realiza por medio de corrientes de aire en el interior de la sala (ya sabemos que hay suelo radiante y más cosas, pero hablamos de lo que suele ser la norma), pues lo lógico es pensar que los que se encuentren ubicados en los lugares donde hay corrientes aire tendrán una sensación distinta de los que no lo estén. Los que se encuentren en las corrientes de aire por la entrada del mismo a la sala tendrán sensaciones distintas de los que se encuentren en las corrientes de las salidas de retorno.

Algunos sistemas funcionan también por sondas de regulación común para toda la sala, y depende de la situación de la misma pueden desembocar en resultados distintos. También nos podemos encontrar varias sondas en una zona, siendo la media de las mismas el valor a considerar (ojo con el tarado de cada sonda ya que puede afectar al confort) o equipos con su sonda integrada.


MI PROPUESTA

Con todos estos detalles os propongo que uséis un cuadrante que refleje éstas situaciones que acabo de describir, y que propongo llamar LOS TOCAGAITAS DEL AIRE ACONDICIONADO.

Yo me he tomado la libertad de preparar uno, si os sirve y queréis ahorraros el trabajo de hacerlo me lo podéis pedir a mi correo elmejorexperto.as@gmail.com

Os explicaré cómo pienso que se debe utilizar, pero ante todo, debéis de tener en cuenta que es una herramienta para detectar problemas que pueden provocar pérdidas  de recursos al no afrontarlos correctamente por no ser consciente de ellos.

Nuestras hojas de tocagaitas las iremos rellenando cuando tengamos una queja de una o varias personas (una queja, una hoja) de una zona, y todos los demás usuarios de la zona indiquen que se encuentran bien. La hoja de los tocagaitas tiene distintas zonas que explicaré a continuación;

Factor.-  Es lo que debemos investigar, si alguno de los factores no está presente no lo evaluaremos. Por ejemplo, la persona que se ha quejado no está enferma; en éste caso todas las líneas del factor "salud mermada" quedarán en blanco sin evaluar.

Sistema en calor y sistema en frío.- Sólo rellenaremos una de las columnas, aquella que  coincida con el modo de funcionamiento en el momento de la queja. Debemos evaluar las frases incluidas en cada uno de los distintos factores que están presentes, marcando junto al mismo la situación, por ejemplo; la persona nos dice que tiene frío con el equipo trabajando en calor. Analizamos la situación y encontramos que su puesto se encuentra en la corriente de aire de retorno, marcaremos en el factor "situación respecto a los equipos" la frase "en retorno de aire" de la columna "sistema en calor".

¿Qué se puede hacer?- En ésta columna encontramos unas sugerencias de ayuda en la solución a adoptar.

El valor de la herramienta está en utilizarla tantas veces como se presente la situación.

Los datos estadísticos soportarán los estudios necesarios y las acciones que debemos llevar a cabo, acciones que en el caso de necesitar inversión contará con el aval de los datos.

Una vez realizadas las modificaciones  (técnicas o no) oportunas, la ausencia de problemas en la zona en la que se ha intervenido avalará la acción que se ha llevado a cabo.

SERVICIO TÉCNICO A DOMICILIO

¿Necesitas o utilizas un servicio externo de mantenimiento para tus instalaciones?, o eres el responsable de prestar dicho servicio ¿Tienes un SAT y necesitas a tus clientes, o has necesitado algún SAT en tu casa?

Voy a tratar de dar a conocer mi opinión sobre la problemática de los servicios que se prestan a domicilio por medio de los técnicos de mantenimiento. Primero comentaré los aspectos comunes a particulares y empresas, a continuación los específicos de los servicios a particulares, y posteriormente los relacionados con los que se prestan a empresas para realizar un mantenimiento rutinario de instalaciones, o por algún tipo de avería en alguno de los equipos.

La intención del post es que ambas partes, los que reciben el servicio y los que los prestan, puedan valorar si la forma que tienen actualmente de relacionarse es la más adecuada. Yo pienso que la mayoría de las empresas que realizan dichos servicios pueden mejorar el mismo poniéndolo en valor, y los que reciben los servicios, tanto particulares como empresas pueden elegir aquellos prestadores de dichos servicios que les ofrezcan mayores garantías. Si vamos cambiando poco a poco la manera de hacer las cosas se puede conseguir la eficacia de dichos servicios.


ASPECTOS COMUNES A PARTICULARES Y EMPRESAS

Hay aspectos que considero son comunes a los servicios prestados tanto a particulares como empresas, y que por una parte las empresas que lo prestan y por otra los que los reciben, deberían cuidar en las relaciones, voy a intentar exponerlos a continuación;

Puntualidad.- Los técnicos que deben prestar los servicios deberían llegar a la hora comprometida con el cliente y no en otro momento. La idea inicial que se forma el cliente de lo que puede ser el servicio que le van a prestar ya queda condicionada y puede influir negativamente en todo lo que se haga posteriormente, se debe tener en cuenta que el cliente puede que se haya modificado su agenda para acondicionarla a la prestación del servicio, y si no se hace en el momento acordado se le cause un perjuicio.

Imagen personal.- La primera impresión que recibe el cliente es la del técnico que recibe en su casa o empresa al abrirle la puerta. La imagen de la persona condiciona la opinión sobre la forma de actuar futura del técnico y sobre la empresa que lo mandó. El técnico es la imagen de su empresa.
Un técnico uniformado, con aspecto limpio, calzado en buen estado y con las herramientas ordenadas y guardadas en las maletas o bolsas adecuadas para las mismas ofrecerá una sensación de tranquilidad a las personas que lo reciben, dará la sensación de estar preparado para solucionar el problema.
Los clientes tienen formada una imaginen previa sobre como esperan que sea el técnico que les visitará, y si al recibirlo ven a una persona con la ropa sucia, con algún desgarro, está despeinado y la herramienta la lleva en bolsas de plástico ¿qué pensarían?, ¿se formaría una idea de su capacidad para resolver el problema?, ¿Pensaría que le saldrá caro o barato?
Las empresas de servicios deben cuidar mucho la imagen de sus técnicos, el cliente la considera la imagen de la empresa.
 
Comunicación.- El cliente necesita comprender lo que le ha pasado con su avería, el problema que había, y para ello el técnico es su primera fuente de información. La manera en la que el técnico le explique el problema y la solución que ha adoptado para solucionarlo ayudará al cliente a entender el precio que debe pagar por la intervención que le han hecho.
El cliente valorará mentalmente que el precio que pagará esté acorde con la explicación que le han dado, y en fechas posteriores, una vez acabado el servicio, indagará si algún conocido ha tenido un problema parecido al suyo y cuál ha sido su coste.
De todo ése proceso, el cliente tomará una decisión, si tiene otro problema ¿llamará al mismo proveedor o a otro?
Es importante que los técnicos que trabajan a domicilio sepan comunicar eficazmente el problema que había y la solución adoptada, el lenguaje que utilicen debe de ser comprensible por el cliente, debe adaptarse a los conocimientos que éste tenga.

Profesionalidad.- La intervención que realiza el técnico en un servicio tiene muchas posibilidades de ser seguida en directo por el cliente o por algún delegado del mismo, y éste evalúa la manera de proceder del profesional. Los titubeos cuando actúa, cómo utiliza las herramientas, si causa desperfectos durante la intervención, la suciedad que queda cuando acaba, etc. son tenidas en cuenta por el cliente a lo hora de valorar el servicio.
El buen profesional no sólo soluciona el problema, tiene en cuenta todos los detalles asociados a la labor que realiza. De nada sirve solucionar eficazmente el problema si el resto de los aspectos los descuidamos.


SERVICIOS A PARTICULARES

En los servicios que se prestan a particulares puede tener mucha importancia la puntualidad, la limpieza con la que trabaja el técnico y el precio.
La satisfacción con el trabajo realizado será dada a conocer a los círculos cercanos como familia, vecinos, trabajo, amigos, et., siendo rara la ocasión en la que se hace público a través de foros o redes sociales.
La disconformidad con el servicio tiene añadido el descontento con la empresa que lo ha prestado, y aquí puede haber un perjuicio por la publicación en foros o redes sociales del problema que se ha tenido y las advertencia el resto de la sociedad sobre la empresa prestataria.
Si las empresas de SAT quieren perdurar en el tiempo deben preocuparse mucho por cómo presta el servicio y cómo queda el cliente de satisfecho, en algunas ocasiones puede ser preferible no tener beneficios en un servicio y que el cliente quede contento.


SERVICIOS A EMPRESAS

Los servicios a empresas tiene la particularidad de que pueden prestarse por medio de un acuerdo o contrato y por un tiempo determinado, o ser requeridos por un problema puntual.
El servicio también puede ser prestado por técnicos especialistas del equipo que necesita el servicio, o por técnicos generalistas.

SERVICIO CON CONTRATO DE PRESTACIÓN

Son los servicios que se prestan en base a un acuerdo previo entre la empresa y el proveedor de los mismos. Las dos partes han valorado previamente el coste y han alcanzado un acuerdo por el mismo.
Un aspecto importante para la empresa que recibe el servicio es asegurar que éste se presta según lo pactado en el acuerdo. Aquí pueden entrar en juego aspectos como;

• El tiempo utilizado.
• La preparación de los técnicos.
• La utilización de las piezas adecuadas.

El tiempo utilizado.- Ningún proveedor de servicios trabajará a pérdidas, y normalmente realizan las ofertas calculando el tiempo que dedicarán, y posteriormente añaden los distintos costes por desplazamientos, materiales, etc.
Un proveedor nuevo que no conoce la manera de trabajar de la empresa donde debe prestar el servicio ni el estado de las instalaciones tiene muchas posibilidades de efectuar una oferta errónea.

La empresa que debe recibir el servicio debe utilizar algún medio de control del tiempo utilizado por el proveedor. Una mayor utilización de horas por parte del proveedor llevará asociada una demanda  de coste mayor por el mismo, y un tiempo menor dedicado puede significar la oportunidad de realizar nuevas acciones con el mismo coste o la solicitud al proveedor de una rebaja en el coste del servicio.

Constantemente aparecen en el mercado nuevos enfoques sobre los costes de mantenimiento, nuevos equipos, etc. Podría darse el caso de que lo que se realiza actualmente no sea lo que se debe realizar en el futuro, y quizás se pueda disminuir el tiempo anual dedicado.
Anualmente como mínimo, se debería de realizar una reunión entre las dos partes para intercambiar información del servicio y ajustarlo a la realidad. Aunque es preferible realizar una reunión de seguimiento cada seis meses.
Un buen proveedor de servicios debería de disponer de toda la información sobre el servicio que presta, y con los datos recopilados proponer mejoras en el mismo que signifiquen ahorros para su cliente. Los lazos de colaboración entre proveedor y empresa salen muy fortalecidos con ésta forma de actuar, se pueden justificar todas las acciones que se realizan y se consigue una visión pormenorizada de la situación que nos permite conocer hasta dónde se puede llegar cuando competimos con otros proveedores.

La preparación de los técnicos.- Las personas que realizan las tareas deben de tener la preparación adecuada para realizarlas, si no es así se pueden disparar los costes para la empresa por;

1. Trabajos mal realizados que pueden provocar problemas posteriores.
2. Horas perdidas por demoras en la solución del problema.
3. Mala previsión de las acciones futuras.

 El proveedor debe conocer perfectamente a las personas bajo su mando, y contrastar su capacidad con el proveedor. Se debe de disponer de un programa de formación adecuado a las necesidades de la empresa a la que se prestan los servicios y si es posible solicitar la formación a la misma.
Los técnicos debidamente formados permiten a las empresas de servicios hacer los trabajos más rápidos y con mayor calidad, "venden" una imagen adecuada de la empresa, crean un vínculo con el cliente, etc. Situaciones que permiten tener los mejores clientes.

La utilización de las piezas adecuadas.- La empresa debe asegurarse que los elementos y piezas sustituidas tengan como mínimo las mismas prestaciones que las anteriores. No se deben realizar "apaños provisionales", normalmente quedan para siempre y generan más problemas.
Un proveedor excelente utiliza piezas del fabricante en las sustituciones, y si no es posible ofrece alternativas con garantía.
Un proveedor excelente consigue el mejor precio para su cliente, y aconseja sobre la sustitución de aquellos elementos que pueden causar pérdidas.
Un proveedor excelente conoce las novedades del mercado y las presenta a sus clientes.


PARA FINALIZAR

Cómo siempre si queréis intercambiar impresiones no dudéis en poneros en contacto conmigo.

CAMBIO GENERACIONAL EN LA EMPRESA

¿Cómo se puede realizar un cambio generacional de la mejor manera posible? Es una pregunta que puede tener tantas respuestas como empresas que necesitan realizar dicho cambio en su organización.

No existe un método mejor que otro para realizarlo, y son múltiples las combinaciones de acciones que se pueden hacer para que todo llegue a buen término.

Lo verdaderamente determinante es la disposición real a realizar dicho cambio, tanto por la persona que ha decidido apartarse del día a día como por la que está dispuesta a aceptar dicho reto. El compromiso de ambos es la base del éxito.

FÓRMULA GENERAL

La fórmula general de actuación que podríamos utilizar para realizarlo con éxito es, aparte de lo mencionado en el párrafo de introducción, la siguiente;

• Contar con una persona ajena a la empresa que tenga la capacidad para liderar el cambio.
• Disponer de una agenda con las metas que queremos alcanzar y las fechas para conseguirlo.
• Aceptar el compromiso de poner el máximo esfuerzo en conseguirlo.
• Usar las herramientas y técnicas necesarias según la situación particular del relevo.
• Cada paso dado debe suponer un hábito adquirido que nos propusimos anteriormente.
• Un avance que no esté bien consolidado puede tener consecuencias desastrosas en el futuro.

¿El método? No es un problema, dependerá del estilo de dirección, preparación de las personas, tamaño de empresa, etc. Lo importante, como he dicho anteriormente, es la disposición.


¿CÓMO LLEVARLO A CABO?

Habréis leído muchas veces una verdad verdadera;  "el activo más importante de una empresa son los trabajadores".

Pero he conocido muy pocas empresas que lo practiquen en la vida real, las pocas que lo han hecho han conseguido siempre resultados excepcionales que posteriormente han intentado copiar grandes corporaciones, y los resultados no han sido todo lo buenos que debieran ¿Por qué? porque precisamente se olvidan de que el activo más importante son las personas.

Os pondré un ejemplo;
La empresa x se propone realizar una encuesta interna para conocer la opinión de los trabajadores sobre la empresa y así poder decidir acciones de futuro en aspectos como formación, cambios de puestos, etc.
Se diseña una encuesta en la que;

1. Se evita que se puedan incluir respuestas que pongan en evidencia a la dirección actual.
2. Se informa previamente de los resultados esperados.
3. Se informa que es anónima, pero hay datos que pueden inducir de dónde vienen las respuestas.
4. Los empleados que participan no se sinceran al reconocer éstas actuaciones

Lógicamente, ésta forma de actuar delata que para éste tipo de empresas las personas no son lo más importante, lo más importante para ellas es que se cumplan unas previsiones que previamente han diseñado para el futuro. NO CONDUCE A NINGUNA PARTE, simplemente sirve para confirmar lo que la Dirección quiere realizar.

Necesariamente, para tener una empresa excelente, hay que contar con las personas en primer lugar.

Los cambios generacionales deben de estar fundamentados por los siguientes aspectos:

• Humildad.
• Aprendizaje con las personas.
• Aprendizaje con la persona saliente.
• Contrastación de aprendizajes.
• Diseño de futuro.
• Contrastación de la viabilidad con todas las personas.
• Comunicado de los cambios que se piensan realizar.
• Traspaso por fases.

HUMILDAD

Hay que tratar con las personas que ocupan los puestos de trabajo para conocer cómo funcionan las distintas áreas, debemos de hacer un esfuerzo por situarnos lo más cercanos posible a ellas, por conocer sus motivaciones para el trabajo, su disposición con la empresa, sus necesidades particulares respecto a la empresa, etc.

 El objetivo será que se sientan a gusto con nosotros y nos vean como alguien en quien poder confiar para que nos cuenten sus ideas respecto al negocio, los beneficios de ésta forma de comportarse son cuantiosos.


APRENDIZAJE CON LAS PERSONAS

Las personas de la empresa son las que la hacen funcionar día a día, las que mejor pueden enseñarnos lo que funciona y lo que no, son las personas que realizan el trabajo y nos dirán, si hemos ido con humildad,  si tiene dificultades para realizarlo y de qué tipo son, nos harán propuestas de mejoras concretas y si hay procesos ocultos en el sistema que no sabemos que se hacen.


APRENDIZAJE CON LA PERSONA SALIENTE

Una vez que hemos seguido las dos fases anteriores y ya tenemos una idea de cómo se está funcionando realmente y de la inquietudes de las personas se debe de comenzar a preguntar a la persona que decide dejar la Dirección cómo piensa que debemos actuar, cómo cree que es la empresa, dónde focaliza los problemas y las oportunidades, etc.


CONTRASTACIÓN DE APRENDIZAJES

Con la información que ya dispondrá la persona que debe asumir el relevo debería de confrontarla y sacar sus propias conclusiones sobre la Empresa, y de éstas conclusiones elaborar un plan de acción contando sobre todo con las ideas del personal que puedan ser válidas.


DISEÑO DE FUTURO

Debemos diseñar el futuro de la Empresa contando con sus empleados, son la empresa, dejemos que nos ayuden con sus ideas, démosles la enhorabuena, que lideren los cambios que proponen, que se integren en las planes de la Empresa ¡SON LA EMPRESA!


CONTRASTACIÓN DE LA VIABILIDAD CON TODAS LAS PERSONAS

Una vez que tengamos acabado nuestro plan de futuro debemos de informar a las personas de la empresa de todos los detalles del mismo para escuchar su opinión, y no tener miedo a cambiar algún aspecto del mismo si lo vemos viable. Ningún mensaje sobre la confianza que depositamos en las personas de nuestra Empresa podría ser más claro que cambiar algo de nuestro plan a propuesta de ellos.


COMUNICADO DE LOS CAMBIOS QUE SE PIENSAN REALIZAR

Una vez que tengamos acabado el plan definitivo debemos de informar a todos antes de su puesta en marcha para que puedan valorar las modificaciones realizados debido a sus sugerencias,


TRASPASOS POR FASES

Cuando pongamos el plan de cambio en marcha debemos de hacerlo por fases, si es posible seguimos el siguiente orden;
Poner a disposición los medios necesarios.
Realizar las normas por las que hay que regirse.
Realizar las formaciones necesarias en los puestos que lo requieran.
Poner en marcha el plan por secciones o departamentos, empezando por los más dispuestos.
Disponer de unas fechas concretas para los pasos e informar a las personas.
Felicitar a los equipos (no a las personas) por los logros conseguidos.
Informar cuando el proceso acabe y agradecer a todos su esfuerzo.



PARA ACABAR

Espero que éste post le pueda ser útil a alguien, con ésa intención lo he hecho, pero si necesitáis algo más, contactarme por email, puede que os pueda ayudar.